中小企业绩效管理
  不管是大型企业,还是中小型企业,都要根据不同的员工做出相应的绩效管理,但在执行的过程中,都多多少少存在着一定的问题。以下资料为中小企业绩效管理相关,仅供参考。
  
  中小企业绩效管理中存在的问题
  
  纵观中小企业整个绩效管理发展历程,喜忧参半,可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能,提高员工绩效已经成为当今时尚的话题,为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是,目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅,存在着不少的问题主要是以下几点:
  
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  现实中企业在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。
  
  很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核,审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时,提出的是本部门能做到的及当前须做的,更多的是向部门内看,而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标,最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
  
 ?。ǘ┲蛔⒅丶ㄐЭ己?,轻视绩效管理
  
  目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统,包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
  
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  设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整,所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况;另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外,在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。
  
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  忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中,员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。同样,也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强,认为考核者是人力资源部,其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台。
  
  缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。
  
  中小企业有效推进绩效管理的对策
  
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  新传统的绩效管理观,树立动态发展的员工观。在企业要“追求利润最大化”理念的支配下,传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而,当今时代背景下,绩效管理观也在悄然地发生着变化,正如管理大师彼得?德鲁克不厌其烦地指出,管理既要眼睛向外,关心它的使命及组织绩效;又要眼睛向内,注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系,让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工,摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性,不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待,积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。
  
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  优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境,将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。
  
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  1.科学设立绩效指标的方法
  
 ?。?)采用有针对性的指标
  
  很多中小企业在设计绩效考核指标的时候,总是希望能通过一套考核体系将方方面面的情况都反映出来,实际上,考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计,考核指标不宜面面俱到,应该突出重点考核项目。企业的经营阶层在拟定考核绩效的标准时,首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同,考核目的也随之变化。仅以销售人员为例,在市场开拓期,企业的经营目标是快速占领市场,此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户,扩大销量,所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期,销售量比较稳定,企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率,此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护,控制成本并保证货款按时回收,所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有根据考核目的突出重点考核项目,这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。指标的权重除了根据考核目的确定以外,还要根据不同职务的工作性质决定,比如特质类指标最适合对员工未来工作潜力做出预测,而公司又希望通过考核培养接班人,因此对于主管或经理级的员工进行评价时可以提高这类指标的权重。行为类指标适用于评价可以通过程序化工作实现绩效目标的工作,在对行政、财务等人员进行考核时应提高此类指标的权重。结果类指标适用于可以通过多种方法达到绩效目标的工作,比如技术人员、销售人员,这三类绩效考核指标应在有所侧重的前提下综合运用。
  
 ?。?)采用定义式评价
  
  采用定义式的评价尺度,这种评价尺度虽然比量词式、等级式、数量式的评价尺度复杂,但是它的评价标准更为具体并且有针对性,可以有效地提高评价的客观程度,更好地实现以绩效评价引导行为的作用。比如对于:“工作有计划性,各项工作按计划推进”这一考核指标,考核者很难对其加以量化,可以通过对该指标及其各评价等级做出定义的方法,作为考核者打分的参照,使评分更加客观
  
  2.建立完善的绩效管理体系
  
  绩效管理是一个闭合的循环管理系统,企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——管理123绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面:第一,绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度,就是指绩效管理环节的个数,用以评价企业绩效管理程序上的完整性。第二,绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度,是指在绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性,用以评价企业绩效管理的准确性,这直接影响到企业战略目标的实现程度。
  
 ?。ㄋ模┯炝己玫钠降裙低ǚ瘴?,建立健全绩效反馈机制
  
  绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础上,使其持续的改进绩效,通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升,绩效管理更多的是偏向于激励性而非处罚性。所以在具体运用方面不仅仅是扣减绩效工资,更重要的应该是营造良好的绩效沟通氛围。
  
  绩效反馈是绩效沟通重要环节,绩效反馈是为最终绩效改善提供支持,其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。反馈沟通要讲究一定的技巧,不能一味批评,使员工丧失信心;也不能浮夸表扬,使员工过分自满,认识不到自己的缺点,沟通只能陈述工作事实,不能批评性格,避免把员工批判的一无是处,给员工造成心理的阴影。
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